五金网--电装工艺管理转模新探

摘要：区域生产的发展与完善，是船厂从总装造船走向集战化造船的前提，本文从电装生产的工艺管理入手，探

讨电装区域管理在工厂转模建制过程中的有效转变及其战效。

建立现代造船模式的推进工作在全国已开展了好多年，但由于近几年我围船舶行业的跨越式发展，船企的规模和组织结构均有了较大的差异，因此对现代造船模式的贳彻和实施的成效也不尽相同。特别是地方中小型船厂，由于其船舶生产设计能力、建造的组织管理水平等的不同，对现代造船模式的理解和认识更是参差不齐。为进一步提升自身的船舶制造水平，提高企业的经济效益，增强市场的竞争力，促进企业持续、快速、协调和健康发展，本文就马尾造船公司在深入推进造船模式转换过程中，电装工艺管理方面所取得的成效进行探讨，以期全面推进造船总装化、管理精细化、信息集成化的先进理念同企业造船实际和产品载体的有机结合。

2、深化电装工艺管理模式的转换

现代造船模式是以中间产品组织生产为基本特征的总装造船模式，主要由统筹优化的造船理念、面向生产的设计技术、均衡连续的作业流程、严密精细的工程管理和高效台理的生产组织等基本要素构成。电装区域生产作为船舶建造过程之舳装作业的一个有机组成部分，其主要工作就是负责全船电气设备的安装及调试交验等，目的就是为了适应，以中间产品为导向，按区域组织生产，壳舳涂一体化、均衡连续地总装造船的现代化生产模式。因此，电装生产要发展，就必须从电气施工的特点出发，不断探索和追求工艺管理水平的提高，并积极地融合到企业生产的整体模式，以电气生产设计为依托，转变传统作坊式的生产观念，干积极推行工序前移的分级建造方式。

2．1认真组织工艺管理准备

电装作业要适应企业规模生产发展的需要，就必须紧紧依靠生产大闩程计划，搞好。¨点管理。电气施工是一项全船性的舳装工作，就目前的工艺管理流程而言，舾装生产作业是造船生产中交又作业量最大的工艺阶段家庭财产纠纷，也是生产准备和计划的难点所在，现行的基本思路是提高分段、船台上的预装量，缩短码头生产、调试周期。马尾造船公司在吊车、场地和码头的“龙头”硬件设施还少形成规模的情况下，电装作业作为舾装生产的“后道工序”，在节点计划的统筹指导下，从人员组织到设备配套等的到位，主要依赖于生产的大闩程计划。特别是主干电缆的敷设，基本上是纯季节性的作业，单船作业高峰期一般仅一个多月时间，生产协调的弹性空间较小。因此，电装作业在空间区域划定之后，更重要的是时间上有序地进行。为此，就必须在船舶建造方针的指引下，在分段开工建造的同时，组织相关的工艺管理人员，从熟悉详细设计的电气设备布置H开始，到掌握生产设计的电装区域划分H、I匕气设备综台布置图、综台电装预装图、电装图、导电图和电缆船等，从施工要领着手进行有效的“消化”，将预装的触角延伸到分段建造过程的并个环

节，分小组作业，在不影响船体交验的情况下，尽最大可能将“高空作业平地做、外场作业内场做、仰装作业俯位做”的效果发挥到最佳程度，以保证分段涂装前焊接作业的完整性，船台合拢后干电缆敷设、设备安装、接线的及时性。这一点在系列集装幸卣船的建造中已经取得了良好的成效，不但节约材料、减少了返工率，而且在劳动力的组织、流动上，具有较强的灵活性，保证了人员、进度的计划协调。

2．2均衡提高工艺管理水平

电装工艺管理水下_要提高，就必须深入开展转模建制工作，转变观念，紧跟现代造船步伐。现代生产方式和管理技术在西方已成功地推行了百年多，面造船企业作为以入为本的生产单位之一，观念意识能否准确到位是困扰企业长期停滞不前的根本性问题。为此，在公司转岗分流、成本切块和工资改革等多重措施的积极推动下，为提高生产效率，促进生产活动的设备、组织、技术和技能三个基础内容均衡、协调、有计划地发展，电装车间重新编排了电装现场生产管理流程，将管理者、工程技术人员、监督者和作业人员等四个阶层的员工按如下方式进行再分工：

管理者：分析生产的要求项目(质量、成本、交货期、安全)，为提高生产率，制定怎样使用设备，加强组织，提高技术和技能的目标，并做好实施前的必要准备工作。

工程技术人员：按照目标，为获得三个基础的最大相乘效果，力求保证三个基础的均衡，以推进生产计划。

监督者：为实现生产计划，确定有效地利用三个基础的具体手段，并具体制定、推进、协调作业计划。

作业人员：应根摒具体的生产计划，完成任务并不断地为提高生产率，进行必要的改进。

目的就是以服务生产为主题，从班组人员优化组台、自主措配、公开竞争上岗，到依照公司定额，参考以往船舶建造经验，由车问统筹将工时成本切块分割到工段班组，再以班组为lV．位讣量组织生产；同时干J!极推行岗位轮换和效益工资分配制度，采取工效挂钩、全员浮动工资的办法，对内部分配和外部效益进行分流结算，以促进“人尽其才、财尽其用”，还步转变劳动分配观念，强化有序、实效、连续作业的意议。特别是预装和设备安装接线阶段的“地毯”式作业和电缆敷设时的“集约战术”的管控和实施，是最终实现整个作业流程在质量、效率、工期和安全四个方面得到充分保证的主要手段，更是多船交叉作业时有效保证并艘船舶整船工程进度的必然要求。

2．3循环优化工艺管理目标

电装生产要发展，就必须加强作业部门的内部管理，以量化考核为目标，促进造船生产。电装车间作为基层生产组织，在内部管理上具有很强的机动性，因此也是最容易被管理“遗忘”的角落。基层工艺管理作为企业生产与发展的生命线，已还步再次为人们所认识。所以在总结经验的基础上，电装车间在区域生产管理中，着重以生产设计为依托，强化区域生产概念，以量化考核为目标，将全员生产纳入计划进行跟踪并还步深化向“定位置、定作业、定速连续生产”要效益，以适应准备计划(p)、执行(D)、检查(C)和反馈(A)的矿确实施，达到工期、质量、效率、安全和“三S”(整理、整顿、清扫)的连续同时实行。

同时，严格按分级负责的原则，在传统车间、工段、班组二级管理的基础上，结合造船产量的扩大，出现多艘船舶交叉平行作业的趋势，将工作点较为集中的工程，如电缆托架的焊装、电缆敷设和接线等，采取分阶段、分块切割考核；面对技术含量较高的调试工作，则切块分组进行，成立单船调试小组，做到主体工作分道、作业时间有序、效益兑现及时，以充分调动员工的生产积极性，灵活使用劳力，促进造船生产有序、实效、按计划开展。

上述工艺管理模式的转变，纷企业带来的切切实实的效益就是，整个工艺流程的畅通，极大地提高了交叉作业过程的工作效率北京离婚律师咨询。具体表现在，工序前移后的新造船的预装量大幅提高，涂装完整性好，船台作业阶段就可实现柴油发电机组和舱口盖系统装置等的动车调试，纷后续的码头作业阶段减轻了负担，新造船生产周期明显缩短，在实现船厂效益提高的同时，企业的经营竞争力也显著增加。

3结束语

总而言之，电装区域生产工艺管理的探讨，作为企业适应现代造船模式面提取出来的课题之一，其根本目的就是释单升级和创新包括造船设计技术、NC切割技术、按“中间产品”概念组织部件装配的虚拟生产流水线、型材及管材和分段机械化制造技术、大型起重机辅助大型船坞进行大合拢的建造技术、造船精度控制技术、编码和区域造船技术、合一和分室的涂装技术、舾装模块技术、全厂一体化的计算机集成系统等十个方面的船舶制造技术。为此，我们必须正视生产前准备工作和工艺实施阶段存在的设计和工艺监管不到位的现象，认真对待以熟练安装工人为主的舳装行业中现行人员技术储备不足的问题，以及工艺定额测算、划分、考核不到位等薄弱环节，注重员工业务、素质和能力的培养、锻炼、提高，牢牢把握企业“从硬件建设向软件建设转变，传统生产方式向现代造船模式转变，追求产值规模向提高经济效益转变”的脉搏，积极推广应用新技术、新工艺，向精细管理要效益，才能最终实现企业整体工艺管理水平的全面提高。