当GE当战略和管理协同

GE：当战略和管理协同

科尔尼公司全球合伙人，科尔尼公司大中华区总裁。拥有20年咨询经验

GE的成功首先是战略的成功，再加上管理模式的创新。虽然也是摸着石头过河，但在过程中以战略为依据，并在战略实施的过程中完善强化它的管理

国内的大企业，发展壮大以后《指点意见》规定要协同，要走出去，这就要求企业回答几个问题，就是弄清楚企业的核心理念。跨行业跨地域的集团企业，要想发挥更大的价值，有几个方面应当注意。以GE为例，一般来说，GE是很多企业都想效仿的一个经典企业案例。它是一个多元化企业，而且行业跨度很大，包括能源、医药、航空、金融等。现在，回顾走过的30年，GE一开始未必会有清晰的战略目标，但也不是哪个行业发展好就去哪里，逐渐开始送油阀回油管出油不连续或有波动有了清晰的发展路径。但是，GE一个重要的动作，就是业务组合中能够积极主动地进入或退出某一个领域或市常这是因为涉及到GE的价值理念，领导市场可以赋予GE想象未来所需要的人、财、物，然后才可以去构建企业的未来，从而持续领导未来的市常

这就需要业务模式顾及现在的同时也可以不断投入到未来，这样才可以有想象未来的一个愿景，对外的投入需要钱，如果处在一个行业，不是排第一第二的话，那就是你的溢价能力不如别人，市场竞争能力不如别人等，GE对于无法做到第一第二的业务或市场，就会选择退出，以便让管理层更好地把精力用在它们有竞争优势的领域或市常这样的管理模式也简化了GE的管理手段。它们所关注的财务指标一直是现金流和投资回报率。这和企业的价值理念紧密相关。

GE的市惩愿景都与其企业的核心理念相关，GE的业务板块组合稳定下来以后，包括航空、医药、能源等，粗略看来，似乎GE的行业跨度比较大，仔细研究就知道， GE成功的背后缘于对高科技的技术需求把握到位，当企业的规模达到必须在一个行业可持续投入，从而提高了企业在这个行业的地位，这就形成了一种良性循环。

中国的大型企业应该开始考虑，我也想像GE这样，但为什么就做不到呢？要想做到，就需要坚持。而这个坚持是指十年、十五年甚至是三十年的坚持。在GE，过去的40年时间，经历了三任CEO，杰克 韦尔奇是任期最长的一位。开始，GE只要有利润的领域就进入，美国是个开放自由的市场，当企业发展到跨行业跨地域的时候，管理必然是要放开的，在美国总部的高管不可能对全球每一个业务的细节都了如指掌，如此大的行业和地域跨度怎样才能做好管理，做到放开而又不乱？反观中国的大集团管理层一直有 抓就死，放就乱 的困扰。GE有一个高度的统一的稳定性能好管理思维、工作方式、人才培育及管理等来使其跨度极大又高度开放式的管理奏效。GE通过全球统一深度的人才培训、决策机制、做事方式等，时间久了，大家的语言都是相通的，不管是在新加坡还是在纽约或欧洲，教育体系和思维方式等是一样的，不管在世界的哪个角落，都是以GE的角度看问题，久而久之，形成GE自身的企业文化，如此一来， 放 就不会 乱 了。持续的企业内部培训和决策流程可以促进企业文化的建立和统一，从而成为集团管理的核心业务模式。

怎样让企业内部可以一加一大于二？这就要有一套共同的语言，只要是GE的员工，都要上六西格玛培训，每个人看问题的方法统一，分析问题、解决问题的方法，所有人都是一种方式，培养西格玛的绿带、黑带等，要想成为高管必须达到西格玛某个段位。GE的很多问题都是内部解决了。形成了自己解决问题的一套方法，方法的基础就是六西格玛培训。

这是需要很长一段时间很多人员耐心持续的投入，这样就可以放心地开展跨行业跨国度来做大做强企业，放开管理。如果不是这样，可能会做大，但不一定能做强。因为当做大的时候，一定会碰到类似的问题，这在很多中资企业是很难想象的，企业核心理念很好的发展及扩充，基础是所有员工的培训。GE高管公开表示，GE招聘的人不是最顶尖的人，招聘的是中等以上的人，通过企业自身的体系，把中等以上的人培养成顶尖人才，而再进行剥离力的实验且是可以适合在GE做高管的，历练了十年甚至十五年之后，由于熟悉企业共同的语言及企业文化，从一个业务板块跳到另一个业务板块，难度就会减校十多年的时间可以在GE各业务板块历练。

GE的管理环环相扣，但是需要时间上持续的投入，对中资企业来说，是个重要的考虑，想的是未来12个月，还是未来五年十年？企业需要一定的胆识和坚持，提前并持续地投入，GE的管理给人信心，这是可以做到的。GE的成功首先是战略的成功，再加上管理模式的创新。虽然也是摸着石头过河，但在过程中以战略核心为依据，并在战略实施的过程中完善强化它的管理。