内部创业究竟有多难陈一舟错在哪里

风车网是人人网旗下类Pinterest旅游社交网站，3月20日高调上线，5月17日团队解散。为何不到2个月时间夭折?原风车网负责人陈晓峰撰写的回忆文章《内部创业--选择大于努力》，分析了大公司内部创业的困境，创业者生存之道，进行了摘编。

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去年4月份，离开干了4年的百度。当初也没有想过创业或者内部创业，正如许多百度技术出身的经理一样，我厌倦了各种系统架构与协调配合，也厌倦了与一群操蛋的PM合作，希望能够做点自己喜欢的事情。

离开百度后进入了一个社交游戏公司，这个时候人人网HR找到了我，说是高层希望见面认识认识，结果过去一顿面试。开始，让我负责糯米的产品和技术，我拒掉了(不是不喜欢团购，是这些产品都太像了，糯米那个时候是半个PM兼职)，然后说有个人人网和艺龙合资的内部创业项目“风车”(开始叫蜻蜒，后来由于一些原因保留了蜻蜓，让我们另找域名，我找到了风车)，旅游方向，觉得不错，而且人人网马上就要上市，就过去了。

内部创业有多难

公司内部创业，内部合作是关键，也是最难的地方。一般公司会从各个部门抽调一些人员到这个团队(也有很多是垃圾人员踢到这边的) 。这样做一方面底层合作流畅一些，另一方面也有利于公司文化的传承。不过，一开始我并没有意识到这里会出问题。当老板把这个项目和团队成员介绍给各个平行团队的头的时候，各个部门的头都会挖心掏肺地表达：欢迎过来一起抢占互联网的制高点，俺们兄弟部门砸锅卖铁也要支持你们。

其实，这个话不是说给你听的，是说给老板听的。等到具体合作事情时，一般这样表述：这个事情不是我们的KPI;你们需要提前准备全年的计划，其中和我们相关的，需要老板审批;我们产品也想支持，不过RD(Research Develop研发工程师)人手不够;我们RD支持没有问题，但是需要和项目经理商量排期，并且和产品部门确认需求。我给老板写了一个详细的介绍，老板总是很官方地回答说：Good point! We will study it。(好主意，我们将研究看看。)

教训1：内部创业看着光鲜，有丰富的资源和支撑，但是实际做起来很困难。内部创业的成功率应该没有外部创业高。我的建议是：刚开始别太乐观，别太信口头承诺，多争取，多确定下现实的、书面的东西，换言之，先小人，然后和气共事。

教训2：在许多公司，都是高管直接抓创新项目的前期孵化和资源的协调。如果不行，可以一开始就把资源沟通好，系统和技术层面需要提升哪些支持;广告资源每个季度提供多少;BD需要做好哪些支持。

最终因老板离开

风车的产品经理被迫离开前和老板聊了许多次，但是后来还是走了。之后，老板这么对我说：“晓峰，你们这个新产品方向偷的是别人的idea(点子)。这些我都会安排人去调查，不过我现在太忙，没有时间搞这个事情。既然新的产品方向已经确定，你们就full speed ahead(全力投入)，把它做好!”

从这个时候，我开始对人人网失去信心，属于被蛇咬了一下。管理上有个基本的原则：疑人不用，用人不疑。这个管理原则老板可以不懂，但是老板至少应该知道人情世故，就算怀疑也不要先说出来，调查明白先。

教训1：内部创业，除了过去的资源、新建立的关系，最有效的还是老板。老板风格是否相符，是否积极寻求资源，是否看好这个新方向，是否做好了长久的计划和打算，这些都是需要去研究的。切记：如果你的老板自己直接做产品经理或者开发经理，那还是算了吧!

教训2：内部创业，要想清楚老板要什么，而不是用户要什么。

2011年3月， 百度文库开始尝试电子付费阅读方向(新任产品经理的兴趣点、版权问题的困扰) ，我非常反对，4月份离开了，后来百度还收购了已经发不出工资的番薯网，到2012年初也彻底放弃了，团队业务也都解散。那么，我们需要想想，百度老板对文库的希望是什么?对新产品的希望是什么?是希望你每个月赚20万，还是希望你能够去弥补网页搜索的内容?答案肯定是后者了。所以贴吧做打豆豆，空间开放平台接入游戏，文库卖书，最后都得歇菜。但是百度游戏的情况又不同了，老板对它的定位是赚点小钱，搞独家代理做面子、做品牌的事情也违背初衷。

再看来来风车。艺龙是一家传统的OTA公司，老板以前是宝洁卖卫生巾的(这个不是什么讽刺，宝洁的管理非常出色，业务真的做得很好)，他对风车的希望只有一个：利用人人网的流量进行产品销售。所以风车下个月就要能赚钱。

但是，再看看陈一舟的态度，他其实明白社区这个东西需要经营，但是面对从20美元跌到3美元的资本市场压力，陈老太太(陈一舟)经常说的是我给你导100万人人网核心用户过去，这个产品能够自己起来么? “I don’t want money, I want success!(我不要钱，我要成功。)” 他着急出产品，着急出名(不要听一个人喊的现实主义口号，要看一个人追名逐利的行为)。

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